Стратегическое планирование на предприятии | НК-Консалтинг
НК-Консалтинг
БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНСАЛТИНГ

О нас Услуги Цены Помощь Статьи Контакты
Звоните нам: +7 909 516 60 01; +7 904 997 01 05; Почта

Стратегическое планирование на предприятии

Современное предприятие является сверхсложной системой, которой приходится управлять в нестабильных условиях перехода к рынку. Сверхсложная природа предприятия требует предварительного анализа как его самого, так и внешней среды и выработки детальной последовательности действий по постановке целей и их реализации, т.е. сверхсложная природа предприятия побуждает формировать план. Одновременно динамичная и нестабильная внешняя среда делает неработающими жёсткие и детерминированные планы. Получается, что план предприятия должен быть:

  • достаточно детальным, чтобы вовремя предвидеть и решать возникающие проблемы, а также чтобы координировать усилия различных подразделений и специалистов;
  • план должен быть достаточно гибким для того, чтобы позволять специалистам реагировать на нежелательные возмущения со стороны внешней среды и чтобы с выгодой использовать случайно появляющиеся возможности.

В настоящее время отсутствует единый подход к определению понятия «стратегия предприятия». Под стратегией чаще всего понимается, совокупность целей деятельности предприятия и средств их достижения. Методологическая база стратегического планирования основана на двух подходах: системном и ситуационном.

Стратегическое планирование на предприятии связано с объективными причинами, в том числе с возрастанием неопределённости и динамичности внешней среды, и базируется на следующих основных положениях.

  1. Предприятие – это сложная социально-экономическая система, которая создаётся для достижения определённых целей.
  2. Предприятие характеризуется: наличием определённых ресурсов и их преобразованием в материальные блага (продукцию, услуги); соизмерением затрат на производство и реализацию продукции (оказание услуг) с результатами деятельности; сложностью и динамичностью внутренней среды; обязательностью развития и изменчивостью критериев развития.
  3. Предприятие – это открытая система, на которую воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность деятельности предприятия будет в значительной степени определяться её адаптивными возможностями и способностями.
  4. Любое предприятие уникально в том смысле, что имеет особенности, обусловленные существующими материально-технической базой, кадровым потенциалом и др., поэтому при разработке стратегий необходим учёт этих особенностей, что исключает универсальные решения стратегических задач.

Обязательным условием стратегического планирования являются:

  • постоянный мониторинг внешней среды;
  • выявление и учёт риска;
  • возможности развития бизнеса при определении и корректировке целей деятельности предприятия и способов их реализации;
  • прогнозирование тенденций изменения рыночной ситуации.

В качестве организационных предпосылок стратегического планирования выступает:

  • стратегическая сегментация;
  • выделение в составе окружения предприятия стратегических зон хозяйствования;
  • формирование в соответствии с этим в структуре предприятия стратегических хозяйственных подразделений.

Cтратегическая зона хозяйствования – это определённый сегмент окружения, на который фирма имеет выход или предполагает его иметь. Выделение такой зоны сопряжено с определёнными сложностями: во-первых, при решении данной задачи необходимо оценивать внешнюю среду не с позиций текущего набора продуктов, выпускаемых предприятием, а как сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого достаточно опытного конкурента; во-вторых, до использования понятия «стратегическая зона хозяйствования» предприятие оценивало своё окружение темпами роста отраслей, в которых оно работало.

Стратегическая зона хозяйствования описывается целой совокупностью факторов. Так предлагается оценивать привлекательность стратегической зоны хозяйствования с использованием:

  • перспектив роста, определяющими факторами для которых являются фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность и торговые барьеры;
  • перспектив рентабельности, определяемых составом конкурентов, интенсивностью конкуренции, привычками покупателей, используемыми каналами сбыта, уровнем государственного регулирования;
  • уровня нестабильности в обществе (экономической, социально-политической и технологической);
  • главных факторов, определяющих успех работы в данной СЗХ.

Стратегическое хозяйственное подразделение – это самостоятельное подразделение предприятия, выпускающее товары одной ассортиментной группы, работающее на определённом сегменте рынка и возглавляемое управляющим, наделённым полной ответственностью за выработку и реализацию стратегии.

Критериями выделения стратегических хозяйственных подразделений являются: точный целевой рынок, четко обозначенный круг конкурентов, собственная стратегия и контроль за ресурсами.

Точный целевой рынок. Стратегическое хозяйственное подразделение должно: во-первых, обслуживать внешний рынок, а не смежные производства компании; во-вторых, иметь хотя бы нескольких постоянных потребителей, а не быть поставщиком товаров и услуг на рынке лишь от случая к случаю.

Чётко обозначенный круг конкурентов. Для СХП существуют определённые конкуренты, которых оно стремится догнать и перегнать.

Собственная стратегия (обязательный критерий). СХП должно обладать правом самостоятельно решать: что и каким образом производить; когда выходить на рынок. Оно также должно самостоятельно организовывать материально-техническое снабжение.

Контроль за ресурсами. Деятельность СХП следует оценивать в терминах прибылей и убытков, т.е. должен быть наложен учёт продаж, издержек, капитальных вложений.

Впервые данный подход был реализован в структуре американской компании «Дженерал электрик». Благодаря формированию стратегических хозяйственных подразделений корпорация превратилась из специализированного производителя электромоторов в одну из наиболее широко диверсифицированных компаний США. Корпорация имела в своем составе около 200 автономных отделений – центров прибыли. Автономия отделений нередко шла вразрез с корпоративными интересами, централизованно управлять таким количеством структурных подразделений было сложно, снижалась эффективность деятельности компании. Выделив в результате сегментации внешней среды стратегические зоны хозяйствования, руководство «Дженерал электрик» поставило в соответствие с каждой из них стратегическое хозяйственное подразделение корпорации. Так, все виды бизнеса были разделены на 43 изолированные хозяйственные организации.

Однако, по мнению специалистов, идеальная модель формирования стратегических хозяйственных подразделений, являющаяся центральным звеном как планирования, так и реализации стратегии, пока не функционирует в полной мере ни в одной компании. Это говорит о больших, неисчерпанных, возможностях новых методов стратегического планирования. Общая схема процесса стратегического планирования может быть представлена в следующем виде:

  1. видение, миссия, цели предприятия;
  2. стратегический анализ;
  3. определение стратегических альтернатив (планирование);
  4. разработка стратегии, предприятия.

Формулировки видения, миссия, цели предприятия

Можно привести следующие примеры формулировки видения.

  • Компания Диснея: «Делать людей счастливыми».
  • Компания «Дюпон»: «С лучшими вещами в лучшую жизнь с помощью химии».

Миссия предприятия – основная цель, которая должна быть выполнена в плановый период, цель существования предприятия. Специалисты считают, что для формулировки миссии необходимо учитывать, что её содержание должно включать следующие основные пункты:

  1. описание продукта (услуг), предлагаемого предприятием;
  2. характеристика рынка, т.е. определение своих основных потребителей (клиентов);
  3. цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;
  4. технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;
  5. философия – базовые взгляды и ценности предприятия, служащие основой для создания системы мотивации;
  6. внутренняя концепция, в рамках которой предприятие описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабые стороны, степень конкурентоспособности, фактор выживания;
  7. внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность предприятия перед партнёрами, потребителями, обществом в целом.

В этот далеко не полный перечень (следует добавить, например, риски деятельности предприятия, сроки выполнения миссии, сведения о персонале предприятия), входят ключевые позиции (блоки) бизнес-плана, конкретизирующего формулировку видения. Значение миссии определяется следующим:

  • является основой дальнейшего определения целей предприятия, что, в свою очередь, служит критерием для всего последующего процесса принятия управленческих решений;
  • детализирует статус предприятия и позволяет сосредоточить усилия коллектива в нужном направлении;
  • способствует улучшению коммуникации как внутри предприятия, помогая сотрудникам лучше понять цели бизнеса, так и вне его, создавая понимание и поддержку со стороны акционеров, финансовых организаций, поставщиков, потребителей.

Примеры формулировок миссии:

  1. компания IBM: «Удовлетворение информационных потребностей»;
  2. фирмы Макдональдс: «Быстрое обслуживание людей, предоставление дешёвой и горячей пищи»;
  3. фирмы «Сюарз энд Роубэк»: «Качество за умеренную цену».

Цели в отличие от миссии выражают отдельные, конкретные направления деятельности предприятия и должны удовлетворять следующим требованиям: конкретность, измеримость, достижимость и согласованность.

Конкретность – определение цели с необходимой точностью отражения её содержания, объёма и времени;

Измеримость – количественное представление цели для оценки степени её достижения.

Достижимость – реальность целей, достижение которых не выходит за рамки возможностей предприятия.

Согласованность – рассмотрение целей не изолированно, а во взаимосвязи.

Стратегический анализ

Факторы внешней среды можно разделить на две группы: косвенного воздействия и прямого воздействия. Анализ макроокружения предполагает анализ влияния:

  • факторов косвенного воздействия внешней среды, в результате чего определяется состав наиболее важных факторов, тенденции их развития, характер влияния на деятельность предприятия, производится оценка этого влияния и вырабатываются возможные ответные действия;
  • факторов прямого воздействия, относящихся к той части внешней среды, с которой предприятие непосредственно взаимодействует, а именно потребителей, конкурентов и поставщиков (задача состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных позиций предприятия на нём).

Состояние рыночной среды в отрасли может быть охарактеризовано значениями технических и экономических показателей, важнейшими из которых являются:

  • товары (продукты, услуги);
  • размер рынка (может выражаться в количестве проданных изделий, общей их стоимости, стоимости оказанных услуг);
  • темпы роста рынка, фаза развития спроса;
  • уровень удовлетворения спроса;
  • количество конкурентов и их структура;
  • количество покупателей и их структура;
  • величина входных барьеров;
  • характер вертикальной интеграции;
  • степень дифференциации продукции;
  • суммарные производственные мощности;
  • уровень заработной платы;
  • размер инвестиций, в том числе из централизованных источников;
  • уровень рентабельности.

Исследование в данной системе показателей, выявление тенденций их изменения дают необходимую информацию для определения возможных направлений развития отрасли. В качестве движущей силы отрасли могут выступать:

  • обновление продукции (продуктовые инновации);
  • технологические инновации;
  • инновации в маркетинге;
  • вход в отрасль или выход в неё крупных предприятий;
  • долговременное изменение спроса;
  • изменения в государственной политике;
  • изменения в уровнях издержек и эффективности.

Наибольшая конкуренция возникает между предприятиями одной стратегической группы. Причём конкуренция тем сильнее, чем больше предприятий в группе; увеличение числа стратегических групп в отрасли, близко расположенных друг к другу, способствует росту конкуренции. При анализе конкурентов можно использовать также подход, который рекомендует исследовать четыре элемента: цели на будущее, текущие стратегии, предположения и возможности конкурента. Модель предполагает анализ влияния следующих пяти сил конкуренции:

  1. предприятия-конкуренты, уже закрепившиеся на отраслевом рынке;
  2. проникающие в отрасль новые конкуренты;
  3. конкуренция со стороны товаров-заменителей;
  4. позиции покупателей, их экономические возможности;
  5. позиции поставщиков, их экономические возможности.

Анализ конкурентов и их возможностей основан на построении карты стратегических групп конкурентов в следующем порядке:

  1. выбираются характеристики предприятий отрасли, к числу которых можно отнести цену, количество, ассортимент, уровень сервисного обслуживания и др. (выбор определяется целями анализа);
  2. составляется карта с двумя характеристиками, причём важно, чтобы они не были коррелированы;
  3. предприятия размещаются на двухкоординатной карте с учётом значений выбранной пары характеристик.

Определение стратегических альтернатив (планирование)

Планирование – не простое дело даже в условиях стабильной, чёткой, формализуемой и прогнозируемой среды, когда можно заранее предвидеть основные наступающие события и вовремя принять необходимые меры, в частности размещение или использование ресурсов. А в условиях нечёткой и слабо прогнозируемой среды сложность анализа значительно возрастает. В сложных ситуациях планирование ориентировано: во-первых, на выявление предсказуемых детерминированных возможных вероятностных и возможных нечётких событий, факторов риска и форс-мажора, а также возможностей среды и предприятия; во-вторых, на принятие адекватных мер.

Построение пространственно-временной структуры возможных нечётких событий позволяет вовремя обнаружить потенциальные сценарии развития событий, подготовиться к вероятностным сценариям и принять меры для реализации наиболее благоприятных сценариев. Предвидение факторов риска и форс-мажора позволяет определить:

  • привязанные к месту и времени опасности срыва плана;
  • меры и ресурсы, полезные для нейтрализации;
  • факторов риска и форс-мажора;
  • каналов их воздействия;
  • эффектов воздействия.

Планирование ориентировано на достижение некоторого компромисса между целями и потребностями, с одной стороны, и возможностями и потенциалом – с другой. На основе достигнутого компромисса формируются знания об организации и направлениях её развития (варианты стратегии). При этом возникающие задачи и проблемы следует рассматривать в совокупности со всеми их взаимосвязями: временными, пространственными, ресурсными, логическими. Такое целостное рассмотрение позволяет избежать нестыковок и сформировать интегрированный и согласованный план. По типу решаемых задач планы могут быть трех видов.

1. Стратегические – развитие потенциала предприятия:

  • проясняет миссию организации;
  • определяет выбор рынков и продуктов;
  • уточняет цели (качественные и количественные);
  • формулирует стратегии (основную, конкуренции и функциональную);
  • определяет политику.

2. Тактические – реализация тактических решений:

  • задействует организационную структуру и управление ресурсами;
  • определяет организационную структуру и систему управления (информация, планирование, контроль, система компенсации и принуждения, мотивация, подбор и продвижение кадров и ключевых сотрудников, стиль управления).

3. Оперативные – реализация оперативных решений:

  • обеспечивает наиболее эффективное использование ресурсов;
  • конкретизирует планы и программы действий;
  • уточняет функциональные политики, процедуры, нормы, возвраты вложений;
  • детализирует бюджеты всех видов деятельности, мероприятий и функций.

Разработка стратегии предприятия

Стратегия определяет: направление развития; стратегию конкуренции; средства своей реализации. Процесс формирования стратегии включает три этапа:

  1. формирование общей стратегии предприятия;
  2. формирование конкурентной (деловой) стратегии;
  3. определение функциональных стратегий.

Разработка общей (портфельной) стратегии решает две задачи: определяет направления развития предприятия и устанавливает роль каждого из стратегических хозяйственных подразделений в реализации стратегии и определяет способы распределения ресурсов между ними. Основными типами общих стратегий являются:

  • стратегии роста (наступательные стратегии);
  • стратегии стабильности (оборонительные стратегии);
  • стратегии сокращения (деинвестирования).

Наиболее распространённым (достаточно простым) подходом к выбору общей стратегии считается так называемая модель (матрица) Бостонской консультативной группы. Каждое поле матрицы отражает один из четырёх типов стратегических хозяйственных подразделений (товаров), условно называемых «Звёзды», «Трудные дети», «Дойные коровы», «Собаки».

  1. «Трудные дети» – товары, находящиеся в начальной фазе жизненного цикла (стадия выхода на рынок). Для увеличения доли рынка этих товаров требуются крупные инвестиции, не приносящие до закрепления товара на рынке адекватной отдачи. Риск таких инвестиций велик, так как новый товар может не выдержать конкуренции и перейти в 4-ю категорию. Товары, обладающие конкурентными преимуществами, закрепившись на рынке, перейдут во 2-ю категорию.
  2. «Звёзды» – товары, находящиеся в стадии роста жизненного цикла. Товары рентабельны, однако растущий спрос определяет их потребность во внешнем финансировании.
  3. «Дойные коровы» – товары, характеризующиеся стадией зрелости. Технология производства таких товаров отработана, издержки производства и сбыта минимальны. Товары не нуждаются в существенных инвестициях. Прибыль от продажи таких товаров может быть использована на финансирование других видов бизнеса.
  4. «Собаки» – товары, находящиеся на стадии спада спроса и подлежащие по мере снижения рентабельности постепенному выводу с рынка.

Стратегии в отношении каждого типа стратегии хозяйственных подразделений (товара) таковы:

  1. «Трудные дети» – подлежат специальному изучению с целью установить, при каких условиях и каком объёме инвестиции они могут превратиться в «звёзды»;
  2. «Звёзды» – следует сохранять (оберегать) и укреплять;
  3. «Дойные коровы» – необходим жесткий контроль за инвестициями и передача избытка денежной наличности под контроль руководства предприятия;
  4. «Собаки» – следует избавляться, если нет веских причин для их сохранения.

Положение на матрице определяется двумя характеристиками: относительной долей рынка и темпами роста спроса. Значение относительной доли рынка больше единицы считается высоким, меньше – низким. Выбор на матрице точки, разделяющей медленно и быстро растущие виды бизнеса, возможен в следующих вариантах:

  • в тех случаях, когда номенклатура продукции одноотраслевая, граничная точка совпадает со среднеотраслевыми темпами роста;
  • для диверсифицированных предприятий, ориентированных на внешний рынок, в качестве граничной точки могут быть приняты темпы роста валового внутреннего продукта;
  • граничная точка соответствует средневзвешенной величине темпов роста всех видов бизнеса предприятия.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия

Классификация видов анализа хозяйственной деятельности предполагает:

  • анализ по системам управления;
  • анализ по объектам управления;
  • анализ по взаимосвязанным объектам;
  • анализ по уровню и масштабам управления.

Классификация методов и приёмов анализа предполагает два направления: традиционные и экономико-методические методы.

Экономико-математические методы:

  • классические методы математического анализа;
  • методы математической статистики;
  • экономические методы;
  • методы математического программирования;
  • методы математической кибернетики;
  • математическая теория оптимальных процессов.

Объекты при проведении экономического анализа предприятия могут быть внутренними и внешними.

Внутренние:

  • администрация;
  • экономические службы предприятия;
  • технические отделы;
  • бухгалтерия;
  • управление финансами;
  • управление цехами;
  • бригады;
  • рабочие;
  • общественные бюро экономического анализа;
  • общественные экономические лаборатории и кабинеты;
  • технико-экономические советы;
  • печать, радио, телевидение.

Внешние:

  • вышестоящие органы хозяйственного управления;
  • статистические органы;
  • финансовые органы;
  • кредитные органы;
  • госкомитеты и другие ведомства;
  • налоговые инспекции;
  • научно-исследовательские и проектные институты.

Анализ конкурентоспособности продукции (изделия) предполагает следующие этапы:

  1. оценка патентной чистоты – степень воплощения в изделие технических решений, подпадающих под действие патентов;
  2. оценка соответствия параметров товара стандартам и нормам – при несоответствии товар неконкурентоспособен;
  3. оценка технических параметров изделия – при несоответствии всех параметров требованиям покупателя товар неконкурентоспособен.

Традиционные методы:

  • сравнение;
  • группировка;
  • индексный метод.

Анализ конкурентного статуса предприятия производится по факторам её конкурентоспособности, в том числе по относительному уровню стратегических капиталовложений (эффект выпуска отдельных видов продукции; эффект деятельности фирмы в целом), по конкурентной стратегии (позиции фирмы и соперников), а также по мобилизационным возможностям (планирование и выполнение планов, оперативная работа).

Анализ организации производства предполагается проводить по трем уровням.

  • Первый уровень. Организация производства; характеристика специализации; характеристика кооперирования; характеристика ритмичности; характеристика использования рабочих мест и оборудования.
  • Второй уровень. Организация труда; внедрение коллективных и индивидуальных форм организации оплаты труда; нормирование труда рабочих; организация рабочих мест, условия и охрана труда; использование рабочего времени, закрепление кадров; повышение квалификации.
  • Третий уровень. Организация управления; характеристика организационной структуры управления; кадры управления, менеджеры; технология оснащения труда.

Анализ показателей объёма продукции производится в следующих измерителях:

  • количество продукции – в натуральных и в условно-натуральных измерителях;
  • продукция в трудовых измерениях – в нормочасах и нормативной заработной плате;
  • продукция в стоимостном измерении – в оптовых ценах предприятия, свободных ценах, рыночных ценах.

Анализ качества продукции:

  1. определение характеристики качества по установленным показателям (планам) в динамике – по категориям качества, сортности, соответствию продукции установленным стандартам, техническим условиям, удельному весу продукции высокого качества в общем объёме, а также по специфическим показателям качества для отдельных производств и отраслей;
  2. изучение основных факторов, влияющих на качество,– соответствие конструкции (фасона, моделей) продукции рыночным требованиям; уровень квалификации работников, занятых организацией и изготовлением продукции; качество сырья и материалов; материальное и моральное стимулирование, организация контроля за качеством продукции, специфические условия отдельных отраслей и организационных структур;
  3. расчёт влияния качества на её объём в денежном выражении – исходя из превышения качества выше средней, исходя из роста качества в динамике и на основании балльной оценки качества продукции на рынке.


Заказать услуги Вы можете по телефону +7 909 516 60 01, либо отправив заявку на e-mail: nk-consulting@nk-consulting.ru

Главная :: О нас :: Услуги :: Цены :: F.A.Q. :: Статьи :: Контакты

Копирайт © ООО «НК-Консалтинг», 2007-2016 г. Разработка бизнес-планов, маркетинговые исследования, готовые бизнес планы.

Яндекс цитирования Яндекс.Метрика